《阿里鐵軍》讀後感－－強者勝，勝者強

《阿里鐵軍》讀後感－－強者勝，勝者強

夏紹剛

《阿里鐵軍》，是馬雲給中供員工的承諾，他早在 2008 年的內部會議的談話，就提到要出一本有關「鐵軍」的書；本書由三位資深專欄記者編著，詳實記載著從 1999 年至 2016 年的阿里集團奮鬥史。

當然與四月徵文《帶劍江湖》一樣，本書可能存在著回憶偏差（Recall Bias）和倖存者謬誤（Survivorship Bias），而全書的核心思維，則是十分明晰－－偉大的阿里帝國是怎麼煉成的，而中供員工在其中又起了什麼樣的作用－－我必須聲明，本人沒有商業金融背景，書中絕大多數的「鉅子人名」和「業界行話」，對我而言只是走馬看花，或許很多藏在字裡行間的深意，是我這個門外漢所無法體會的。

個人單純以一個讀者的觀點出發，瀝去書中過多的水份，我認為本書，是沿著直線式的「起、承、轉、合」四個部份，作為行文的推展，有關「鑄鍛法」的深度討論不多，反而更像是一本「大事記」：

「起，中供成軍」－－ 馬雲於 1999 年開始，立志創立一家橫跨三個世紀，「持續發展一百零二年的公司」。「中國供應商」是起初阿里巴巴的唯一主打產品，加入會員的廠商，可增加在阿里巴巴網路平台上的首頁露出，而且中供也負責協助製作客戶的網路展示介面，並幫助客戶培訓外貿人才。其中負責銷售「中國供應商」服務的，就是中供的直銷鐵軍。

「承，攻城掠地」－－中供直銷團隊，在嚴守「價值觀」準則及「高壓線」限制的前提下，無所不用其極的追求業績，2002 年中供就開始獲利，2003 年的 SARS 和 2008 年的金融海嘯，都無法阻擋阿里巴巴的前進步伐！降低會員門檻及改變簽單模式的「狂風行動」，更是讓中供形成加速度的擴張。

「轉，斷尾求生」－－擴大營運帶來更多的人力需求，新進直銷人員的素質良莠不齊，為了業績與私利，就有人鋌而走險，與無良廠商勾結，販售「金牌廠商認證」，廠商以此詐欺海外客戶牟利，讓阿里巴巴的商譽受到嚴重打擊。2011 年的「誠信門事件」，馬雲下令嚴厲徹查，從重處罰，力行整肅，許多居處高位且有革命情感的老部屬也遭辭退或降職。

「合，開枝散葉」－－除了離開中供團隊的許多牛人，選擇了創業或進入新創公司，揭開了中國電商產業百花爭鳴的燦爛篇章；中供內部也持續升級轉型，為阿里巴巴集團的業務做出更多貢獻，如「網商貸」、「村淘」、「零售通」，以及環繞中供生態圈而建立的「中供拍檔」、「一拍檔」、「C 拍檔（提供客戶產品優化的協力廠商）」等外圍體系，更進一步促進廠商客戶間的合作，形成「外貿生態圈」。

中供團隊或許達成了它的階段性任務，而以「一百零二年」來說，這個公司才走了不到五分之一不到，很可能還會有新的使命！

網路上本書有非常多的書評，對通篇都有十分詳實的論述，接下來就僅從書中觸動我的三個橋段出發，談談我的感想～～

這麼多年，每次調動，謝德忠都是「一部車帶著老婆和娃」，所有家當都在車裡面。謝德忠的大兒子在三個地方讀幼稚園：在江西讀小班，廣西讀了中班，在湖北讀大班。－－第六章．穿越狹路

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剛起步的阿里巴巴，是一個嶄新的互聯網平台工具，大家對它的認識度與接受度不高，要切入貿易市場，跟傳統行銷產業搶奪客戶，讓廠商信任並且掏錢買單，我想難度可說是非常大！

因此，中供崇尚狼性文化，極度追求業績，用重賞和鬥爭來激發員工的熱情－－「明星」銷售員，能得到盡可能多的機會和最大的股票選擇權，「拼搏一年，圓你一輩子的夢想」，這句話就像懸在前方的胡蘿蔔，讓眾人爭先恐後衝上戰場；從區域、團隊甚至到個人的「PK」文化，激起了所有人赤裸裸的血性與壓倒旁人的渴望，殺雞（真的當場殺）、喝血酒、紮紅頭巾，績效為王，簽單為王！

有的團隊恪守軍事化管理，「沒有預約不准出門，晚上不允許睡覺」；也有團隊打造集體凝聚力，「基本上星期天下午所有人都到辦公室了，都覺得在家裡沒有跟團隊在一起快樂」。而為了讓區域戰力能夠更加提升，並且要能延續「PK」的激情，領導層一聲令下，人員就要依指示調動，原本良好運作團隊要被拆散，甚至下一刻成為「敵人」。

在過程中，當然出現了許多不可思議的「戰神傳說」，而 2007 年阿里巴巴在香港上市，超過一千名員工也都成了真正意義的「百萬富翁」；然而，在許多人功成名就之際，被淘汰和被犧牲的那些人，也就無足輕重了。

連假日還跑回去工作的這些員工，他們的家人少了最重要的陪伴；而或許謝德忠的拼搏，讓自己與妻兒能夠一輩子衣食無虞，但幼年的顛沛流離，很可能就永遠留存於缺少父愛的小孩腦海當中。

沒有預約晚上不能睡覺，我認為這不只是懲罰，而是升級為拷問般的折磨（跟我一樣值過 36 小時病房班的朋友應該很能體會＠＠）；而為了泡澡而在年底少送一份簽單－－損失七千原始股－－淪為笑柄的某人，在浴缸中很可能獲得了天價股票也換不來的愉快感受（當然這個可能性不大 XD）。

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「自我，是過去一切體驗的總和。」－－羅杰斯．人本主義心理學家

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郭慧雯：「那時候真的覺得自己換了公司，不是我熟悉的阿里巴巴......大半年時間裡，就有這麼多變化。招人的過程中沒有真正很好的篩選。以前我們說『野狗』不是我們想要的，有可能這個過程中招了大量的『野狗』進來。」－－第十章．狂風行動

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「誠信門事件」，在書中的說法是「刮骨療傷」與「壯士斷腕」，但我倒認為是「斷尾求生」更為貼切。

平台詐欺行為的越演越烈，我認為主要必須歸咎於「狂風行動」不計代價的搶佔市場份額和覆蓋率－－中供產品大幅降價，降低行騙廠商進入平台的門檻；新單與續單團隊分開，讓爭取業績的行徑更加乖張，也不再考慮永續服務－－更重要的－－大舉擴張下所收納的人力，跟初期「百年大計」所培訓出的員工相比，很可能在價值觀的磨練上，薄弱了許多。

業績好且價值觀也好，是站在金字塔頂端的「明星」；業績與價值觀都一般，是佔大多數的「牛」。有價值觀但沒有業績，是「小白兔」，會得到幫助；沒有業績又沒有價值觀，是「狗」，會被清除；有業績但沒有價值觀，是「野狗」，同樣會被清除。

但在規劃「狂風行動」那場三天三夜的激辯後，在馬雲的強勢主導下，「業績」是否壓過了「價值觀」，在無形中得到幫助的，是否從「小白兔」逐漸轉移到了「野狗」身上？

量級上去了，市佔率達成了，業界影響力不可動搖，阿里巴巴的壟斷龍頭地位無可撼動；此時此刻，「野狗」失去了功用，清除他們，不但維護了良好名聲，也順利達成集團瘦身，當然馬雲是否有順道剷除異己，很可能與有無損及股東權益的支付寶「VIE 事件」一樣撲朔迷離了！

回頭來說，我較喜愛的企業家風格，是巴菲特這種不隨意釋出股票選擇權，而以高額佣金獎勵員工績效的方式－－因為發出去的每張低價股票，也都是原本股東權益的損失。

我想，最困難的不只是要戰勝外界的對手，還要對抗內部日益膨脹的野心與黑暗。

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「與怪物戰鬥的人，應當小心自己不要成為怪物。當你凝視深淵時，深淵也凝視著你。」－－尼采．《善惡的彼岸》

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「我到百大的第一個星期，就想離開了...」台灣鐵軍嚴樹堯說：「台灣同學凡事溫良恭儉讓，中國當地的同學則是連選個班長都要爭。」－－第十五章．台港鐵軍

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2008 年，阿里巴巴台灣分公司成立，過程也是篳路藍縷，由於國情不同，很多在大陸的成功經驗，無法完全複製到台灣，幸好隨後開展的「狂風行動」，打響了阿里巴巴的知名度，較低的簽約金門檻，也讓台灣的業務順利步入正軌。

在詐欺行為上，台灣分公司牽連不多，但香港因與大陸華南關係較緊密，以致在「誠信門事件」，香港分公司被砍掉一半的人力，甚至要從台灣借調主管去維持營運，後續也就順勢合併為台港大區。

台灣阿里巴巴，對整體集團的業績貢獻，當然是微乎其微，然書中也十分肯定，台灣與大陸在交流中產生的火花。台灣的成員，許多原本就是先前職場上的佼佼者，跨足阿里是想更上層樓；而大陸的中供成員，大多是「苦大仇深」的出身，因此更能融入狼性掛帥的環境！雙方在其中，有相互磨合，也有彼此借鑒。

強者勝，勝者強，因為歷史是由勝利者來書寫。阿里巴巴抓住了互聯網蓬勃發展與中國經濟騰飛的際遇，順利壯大為世界級的商業帝國，在其中，台灣是配角。

但我想在台灣經濟起飛的時候，值得推崇與研究的企業，應該也不少！甚至若有心人寫出一本「安麗鐵軍在台灣」，我想也會很精彩，但在眾人討論的熱度上，應該不可能比得上有著「帝國成功光環」加持的本書吧 XD

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「台灣看中國若抱平常心，看它落後就可以理解，看它光鮮亮麗也不必自慚形穢。大家各有各的困難，各有各的長處，如此而已。」－－顏擇雅．《最低的水果摘完之後》

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（本篇應楊斯棓醫師的徵文活動所寫，感謝學長推薦本書 ^^b）

書籍連結：阿里鐵軍：地表最強互聯網銷售部隊精實鑄鍛法

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